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2010年9月4日星期六

再造滙源(下)

(刊於2010年9月3日am730)

上回講到,滙源上市之後,賺錢能力一年差過一年,除咗受賣盤影響,更關乎公司徹底轉型。

過去三年,滙源盤數,有兩個地方,相當離奇,望吓個附表,就知道點解間嘢冇錢賺。

第一,投資接近30億(人民幣,下同),買地起廠擴產能,收購分銷商,資本開支超出預算,一年高過一年,但營業額停滯,巨資投入,冇變成更高銷售。

第二,員工數目,前年唔夠五千,舊年劇增至萬七人,更離奇者,積極擴充產能,但前線工人,一年少過一年。

咁離奇,正正因為滙源兩項深刻改革,第一係重組銷售網絡,分銷變直銷;第二項更激,革新產品線,果汁變汽水。

滙源上市前精簡架構,幾乎全靠分銷, 08年關始調整,舊年狂谷直銷,收購9個分銷商,全國建立50間直銷分支,向120萬個銷售點推銷 (所以營銷員工數目大增),唔再單靠大城超市,向縣鄉小店出發。滙源同家電企業合作,自制果汁下鄉效應,對分銷商同員工,非常豪爽,近乎洗腳唔抹腳,賣果汁送雪櫃甚至送汽車,09年資本開支,剩係買冰箱已經用咗1.2億 (原來滙源先係家電下鄉大客仔),加埋員工薪酬,滙源09年,銷售開支急增4成至8.5億,今年應該有增冇減。

推銷員肯上山下鄉跑數,都要中國農民肯俾錢買果汁飲,可樂偷咗個「源」字,推出「美汁源」搶攻果汁市場,滙源反其道而行,偷番個「樂」字推「果汁果樂」,果汁加汽,美其名增加口感取悅年輕消費者,實情進軍碳酸飲料市場。大膽推測,滙源近年加大產能,但營業額冇突破,一方面因為要減價促銷,同時亦因為擴張改做生產線,配合全新戰線發展。

滙源每年營業額,唔夠30億,舊年9月,得到50億銀行貸款授信,講明今年內盡掟,投資有汽果汁產品,朱新禮預計,至今年底,新產品可以創造100億收入,但至6月底半年,銷售唔夠5億,借貸升近3倍至26億,業績未達標,當中3.2億美元貸款已經列為流動負債,可能要提早還錢,絕對有集資壓力,有可能A股上市,更理想,係大股東注入果園上游資產,垂直整合集團業務。

中國知名品牌當中,滙源市值可能係最細一間,由達能到可樂到賽富基金,三個知名投資者,都對滙源有興趣,唔會假得去邊,朱新禮仲有幾年就花甲,講嘢精簡到肉,亦唔似蠱惑仔,巨富美夢驟現驟碎之後,展露搵快錢心態,偏離健康飲品信念,再造滙源,雖屬高難度危險動作,應該更啱進取投資者胃口,做好福記(1175)第二準備,可以富貴險中求。

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2. 滙源50億拓碳酸飲品市場
3. 朱新禮: 果汁果樂可創百億銷售
4. 朱新禮: 好戲在後邊
5. 滙源2010年6月底半年業績

2010年9月2日星期四

再造滙源(上)

(刊於2010年9月2日am730)

今期開滙源果汁(1886)。

大陸內需概念當炒,青啤蒙牛娃哈哈,賣酒賣奶賣清水,間間純利十億計。滙源賣果汁,07年上市之後,賺錢能力每況愈下,最新公布半年業績,仲要見紅,搲頭。

聽聞滙源老闆朱新禮,18年前,在鄉下見到一個果農,成車蘋果賣唔出,自己硬啃當飯食,毅然創業,幫鄉親解決「賣果難」問題,92年開始榨汁,07年修成正果,打住健康飲品招牌,每股6.0港元招股,超額認購938倍,集資逾37億港元。

滙源企業信念,培育國人飲果汁習慣,對於唔想飲汽水餸垃圾食物,食生果又懶搣橙皮嘅現代都市人,呢條橋好賣得,碳酸飲品老祖宗可口可樂,知道世界趨勢,08年9月,提出每股12.2港元,一擲180億全面收購滙源,進軍中國鮮果汁市場。

朱新禮套現74億現金美夢,發咗半年,被商務部引用新通過反壟斷法祭旗,一棍扑醒。臨門一腳撻Q,滙源其實元氣大傷。

首當其衝係企業形象,香港人併購見得多,朱新禮一句「企業當兒養當豬賣」,只會覺得快人快語,大陸同飽,十幾年慣咗朱新禮高舉民族品牌,屈尾十賣俾美國競爭對手,唔少人谷住度氣,賣盤最終甩拖,亦唔會聽朱新禮支笛,從此狂啜滙源果汁,拒飲可樂,支持國產品牌,滙源形象,國外高咗,國內衰咗,或多或少,影響到過去兩年銷售,低於全國蔬果汁市場增長水平。

賣盤指定動作之一,叫做盡職審查,即係賣家除晒衫成盤生意托出嚟任睇,可樂拍拍屁股走人,唔單止避過信貸危機前買貴貨一劫,仲可以乘機瞄人數簿,盡窺競爭對手商業秘訣,除笨有精。商務部拖足半年先扑瓜單刁,期間滙源業務發展綁手綁腳,如果要怪滙源管理層,處理收購建議不當,就係冇做好兩手準備,在監管審批期間保護自己。

08年,滙源純利由6.4億人民幣 (下同),跌至唔夠一億,但扣除換股債公平值影響,核心盈利仲接近2億,09年,未擺脫賣盤失敗陰影,蝕近1.7億(見附表),公司其中一個解釋,正正係可樂收購要約期間,太多不明朗因素,令公司同分銷商關係受到影響,期內以現金或實物獎勵,鞏固與分銷商關係,導致期內銷售開支大增。

賣盤失敗,影響屬於短期,滙源唔賺錢,真正原因,係呢間全國最大鮮果汁公司,失戀之後,由銷售網絡到主打產品,由頭到腳重新改造自己,下回再續。

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